Advisory Board нужен для создания "Биосферы 2.0" и развития ее на внешних рынках - Здесенко
Интервью основателя и CEO корпорации "Биосфера" Андрея Здесенко агентству "Интерфакс-Украина"
Автор: Дмитрий Кошевой
Поводом для интервью стало то, что корпорация "Биосфера" вошла в число победителей международной премии Private Company Boards of the Year 2025 - ежегодной награды, присуждаемой частным компаниям за внедрение высоких стандартов корпоративного управления. Это первая такая награда среди украинских компаний. Как отмечалось, она присуждена за эффективную модель корпоративного управления и успешный кейс создания совещательного совета (Advisory Board) в условиях полномасштабной войны, а также высокий уровень подбора членов борда.
(текст подается на языке оригинала)
-- Вітаю вас! Пригадую, що інтерв’ю про перші кроки щодо створення аdvisory board "Біосфери" ми з вами та Петром Чернишовим робили ще наприкінці 2022 року, тоді як на практиці рада запрацювала у 2024 році. Чому це зайняло стільки часу?
У 2022 році це ще не була спроба створити advisory board. Ми взяли радником Петра Чернишова (у 2006–2014рр він очолював Carlsberg в Україні, у 2015–2018рр – "Київстар", потім кілька років був членом наглядової ради "Фармаку"). Це був такий пілотний проєкт перед створенням борда. Чернишов у нас півроку працював, визначені питання він закрив. Тож в цілому це було продуктивно, але ми вирішили, що нам все ж таки потрібна рада (тут і надалі борд та рада використовуватимуться як синоніми), а не один радник. І ми почали процес підбору.
Дуже важливим фактором стало те, що до цього моменту ми вже купили Alufix (австрійський бренд Alufixіз понад 60-річною історією, який "Біосфера" придбала у 2022 році разом із 4 філіями та виробництвом у Румунії, м.Фегераш). І після цього придбання "Біосфера" по суті стала не просто компанією, яка експортує, а міжнародною компанією, бо у нас з'явились офіси у Польщі, Словаччині, Угорщині, Австрії та завод у Румунії, при існуючому виробництві в Естонії у м. Таллін спільно із французькою Groupe Lemoine (який цього року святкує 10 років з відкриття виробництва). Сьогодні, окрім заводу в Естонії, корпорація має близько 70 співробітників, які працюють у Європі.
Advisory Board потрібен був для створення "Біосфера 2.0", тому що люди в Україні –україноцентричні. Питання безпеки, збереження людей, виробництва, логістика. В українців дійсно сьогодні багато стресу. І зрозуміло, що на першому місці, звісно, – родина. У багатьох наших співробітників воюють близькі. Це такий фактор стресу, і люди в цих умовах не можуть думати про міжнародну експансію. Тому нам потрібна "Біосфера 2.0", де люди не будуть навантажені цими викликами. Світ рухається вперед із шаленою швидкістю, і нас ніхто не чекає. Тому Advisory Board був створений, в першу чергу, щоб допомагати рухатись "Біосфері 2.0" та розвиватися на міжнародних ринках.
Владислав Бурда (засновник і власник RedHead Family Corporation, президент FBN Ukraine – "Асоціації власників сімейних компаній України"), з яким я багато років спілкуюся, і який є апологетом моделі корпоративного управління "Борд – СЕО", запропонував мені попрацювати з американською компанією Generation6, що спеціалізується на підборі бордів для сімейних бізнесів чи founder-led бізнесів. Ми з ними уклали контракт, і Generation6 з фахівцями зі США та Європи займалася підбором складу борда. Тобто це була висококласна міжнародна професійна робота під ті завдання, які булипоставлені. Ми пояснили, чим сильна "Біосфера", якими є наш брендинг, маркетинг, і чітко прописали, які фахівці нам потрібні: операційні процеси, маркетинг (бо це ДНК "Біосфери"); виробництво, операційні процеси, фінанси, інновації, міжнародні ринки та тренди, human capital. Голова борду повинен бути з великим досвідом роботи у великих корпораціях, участі в придбань і поглинань компаній, та мати досвід в інших бордах. Бути амбіційним, цілеспрямованим, вмотивованим, та підтримувати наше амбіційне зростання.
Цей процес зайняв рік.
-- Чи правильно я зрозумів, що поки ви були лише українською компанією, ви ще сумнівалися в необхідності створення ради, проте з початком міжнародної експансії ви вже чітко усвідомили, що без її створення результат буде не той, який вас влаштує?
Експансія через поглинання компаній, інтеграція двох різних культур – це питання перебудови та інтеграція цього бізнесу в материнську компанію, питання подальшого фінансування. І, звичайно ж, розвиток бізнесу на експортних ринках, наприклад, в Азії: Казахстан, Узбекистан, Грузія, Вірменія, Азербайджан. Ми прораховували і все ще думаємо про відкриття виробництва в Узбекистані, але поки їхні закони роботи з полімерами не дають нам можливості цього зробити.
-- І другий висновок - що, якщо є можливість, краще залучати для пошуку кандидатів до ради професійного консультанта. Я прочитав у пресрелізі, що на ваш запит було 400 претендентів – рекордна кількість в історії Generation6. Із чим ви це пов'язуєте? Все-таки компанія з України, де йде війна.
Я якраз із цим і пов'язую. По-перше, "Біосфера" – компанія-лідер на своєму ринку, з глибокою вертикальною інтеграцією, з брендами-лідерами, з присутністю у понад 20 країнах. І так, з одного боку – Україна, а з іншого – амбіція стати по-справжньому міжнародною компанією.
Тобто "Біосфера" привабила своїм кейсом, своєю амбіцією, своїми складними завданнями. І розмір компанії - оборот на рівні $175 млн – це вже не маленька компанія. Тому було багато-багато претендентів, і з України зокрема. Але ми прийняли рішення про те, що якщо нам потрібна міжнародна експертиза, то ми будемо залучати міжнародних фахівців.
-- Дискусія кого залучати до ради - українців чи іноземців і в якому співвідношенні - досить гостра, особливо щодо українських держкомпаній. Але у вашому випадку ви зупинилися на іноземцях, тому що виходили на зовнішні ринки?
Ми вже були на зовнішніх ринках. Але виникли нові питання – як інтегрувати, як розвивати, як інвестувати, через які бренди, які технології застосовувати. Тобто нам потрібна була максимально глибока експертиза.
І не потрібно забувати, що ми українська компанія, у нас обмежені ресурси і немає такої кількості можливостей, як у публічних компаній або інших світових компаній. Тобто нам кожна помилка, кожен непрорахований і непродуманий крок дуже дорого обходиться.
Я вам наведу приклад, ще до створення борда ми ухвалили рішення йти в чайний бізнес - цікавий, але непростий і дуже конкурентний. Так от якби, наприклад, на той момент був борд, то я не впевнений, що він би підтримав моє бажання, як засновника та СЕО всієї групи, інвестувати в чайний бізнес. Можливо, вони б сказали "ні" або звернули увагу на ті ризики, яких я не бачив, і ми б проговорили їх. Це важливий аспект. (Нижче в інтерв'ю Андрій Здесенко розповідає, як російський ракетний удар знищив восьмимісячний запас чаю майже на $1 млн і які труднощі це спричинило).
-- І все ж таки - у раді тільки іноземці, тоді як більша частина вашого бізнесу, щонайменше виробництва, все ж таки в Україні, де триває війна. Наскільки легко членам ради розібратися в цьому, не будучи українцями і не знаючи українських особливостей?
Є світова практика міжнародної звітності – PNL (Profit and Loss), баланс, EBITDA. Немає українського PNL або української EBITDA. Це зрозуміло будь-якою мовою світу, якщо система звітності побудована. Члени ради – дуже досвідчені люди.
Хоча після трьох зустрічей я зрозумів, що наші борд-мембери, на жаль, не розуміють в яких умовах ми працюємо, і вони не до кінця відчувають це. І ці поради вони дають зі своєї точки зору. Нам потрібен був у борді українець, який розуміє, чим живе й дихає Україна, тому що ви справді правильне запитання поставили: а як люди відчують бізнес, як вони відчують настрій? Членам ради показують презентації, слайди про те, що там дрони, ракети, релокація заводів, складів. Але, звісно, їм дуже складно це зрозуміти, перебуваючи поза українською парадигмою.
Я запропонував цю позицію Юрію Сорочинському – CEO Nemiroff, оскільки в нас схожа компанія за структурою бізнесу: лідер ринку, більшу частину займає Україна, маркетинг, технології виробництва, ланцюжки постачань, бо Nemiroff експортує приблизно у 80 країн.
Плюс він CEO і у нього є мажоритарні акціонери. Тож він не тільки хороший експерт, а ще й певна рольова модель для наших CEO. Тому що є СЕО корпорації "Біосфера", а є ще чотири генеральних менеджери бізнесів за напрямками: Household (товари для дому), Hygiene (гігієна), Biosphere Professional (В2В-сегмент), а також Tea&Food. Кожен CEO управляє активами, розвиваючи їх від стратегії виробництва, маркетингу, дистрибуції до глобального бачення. Тому для мене було важливо, щоб Юрій став і ментором, і радником. Ми перебуваємо в одному човні, і це великий плюс: він надає корисні рекомендації та поради важливі для розвитку та трансформації бізнесу, дуже активний, це якраз місток між світом і Україною.
Коли йшов відбір мемберів до складу борда, було більше 400 претендентів. Далі стало 20, із 20 – відібрали 8. Я з усіма ними зустрівся в Європі і в Америці, і ми сформували раду з 5 осіб: спочатку було 2 європейці і 3 американці, а також Інеса Голубова як секретар ради. Вона одеситка, але зараз перебуває, в основному, за кордоном. У неї великий досвід не тільки в підтримці роботи борда, а й з точки зору коучингу. Вона є експерткою з розвитку лідерства, executive coach і консультанткою з організаційного розвитку. Після двох зустрічей я ухвалив рішення: звузив борд до 4 людей і поміняв голову, яким став Мартін Фретч – директор із трансформацій Spin Master Global, що має значний досвід у сфері побутових товарів, управління виробництвом і дистрибуцією. Також до складу борда входять: Майкл Нортон — провідний маркетинговий стратег зі США, Джош Гейм — консультант з інновацій та стратегій, Мойца Домітер — HR-директорка, професорка.
Я керувався тим, що борд має ухвалювати швидкі рішення, бути ефективним, ставити запитання – нам не до дипломатії зараз, нам потрібно дуже багато працювати. Тому в нас зараз у борді 3 американці, 1 європейка й 1 українець.
-- Нагорода за корпоративне управління є одним із підтверджень його якості, але все ж таки, я думаю, у вас є власні критерії оцінювання його ефективності?
Якщо говорити про критерії журі, то, я думаю, вони були здивовані створенням ради такої якості українською компанією під час війни: найняти компанію, заплатити великі гроші, зібрати людей високого рівня з сильним профайлом. Думаю, вони оцінили ризики, з якими стикається "Біосфера" і підтвердженням яких став нещодавній удар балістичною ракетою. Окрім цього, у нас 151 співробітник воює, 27 ветеранів інтегровано, і на жаль, 10 людей загинуло. Для американців це виявився потужний кейс.
Хоча, чесно, я теж був приголомшений цією нагородою: з 50 компаній вибрати 8, причому ми перемогли у своїй номінації, бо там компанії всередині ще ділили за розмірами виручки: від $1 млрд, $350 млн до $1 млрд, $100-350 млн – це розмір "Біосфери", і до $100млн.
Крім того, я вважаю, що американський ринок найбільш просунутий у світі з погляду якості та розвиненості корпоративного управління: американська індустрія, її вік, швидкість і конкуренція – на голову випереджають багато інших ринків. Ми вивчали в Європі – там немає такого консолідованого конкурсу, коли кілька видань присуджують одну премію і проводять конференцію такого рівня саме у сфері корпоративного управління. В Європі є лише невеликі нагороди.
В Америці величезне середовище для "бордмемберства": коли ти досяг у бізнесі певних висот, у тебе є експертиза, репутація та ім'я – ти можеш розраховувати на участь у бордах після виходу на пенсію або паралельно з основною діяльністю. А це додаткові гроші, додаткова експертиза і реалізація. Це величезний ринок. Я спілкувався з одним номінантом на цю премію, і він розповів, що входить одразу до 4 бордів. В Україні цього ринку практично немає. Я свого часу був у борді в Савелія Лібкіна, але через завантаження змушений був відмовитися. Думаю, що для України це теж у майбутньому хороша практика.
Якщо говорити про мої критерії оцінки ефективності борду, то я таке саме запитання ставив Олені та Ростиславу Вовкам (співвласникам "Кормотеху" і "Ензиму"). Не можна ось так просто виокремити і порівняти, яким був би показник ROE або EBITDA з бордом або без борда. Раді знадобився рік, щоб вникнути в суть бізнесу. Рада збирається у Відні, з нею працює велика кількість менеджменту "Біосфери", тобто її вплив уже відчувається на всю компанію. Члени борду вже розуміють бізнес глибоко, ми працюємо з ними і поза квартальними зустрічами. Тож усе ще попереду.
Хочу сказати ще про саму конференцію, яка триває два з половиною дні і на якій вручали ці нагороди. Наш голова ради Мартін Фретч розповідав на одній із панелей, з якими викликами доводиться стикатися "Біосфері" і багатьом іншим українським компаніям, але ми однаково робимо серйозні кроки в розвитку корпоративного управління, в експансії та розвитку бізнесів; отримали нагороду Red Dot за редизайн Alufix, докуповуємо обладнання в Європі та наймаємо європейських співробітників, розглядаємо американський ринок. Люди після виступу аплодували стоячи, лунало "Слава Україні". Потім ще учасники підходили і говорили, що переосмислили своє розуміння ризиків, складнощів і обмежень, і що ми для них великий приклад.
Хоча все одно я сприймаю це так, що нам дали нагороду авансом, тому що виконання ключових KPI і внесок борду в "Біосферу" ще попереду. Я думаю, що цього року вже будуть серйозні результати і зміни, які принесе борд. Наприклад, член ради Джош Гейм, засновник інноваційної консалтингової консалтинг-компанії Ignite Venture Studio з великим досвідом роботи в Johnson & Johnson, запропонував робити Innovation day, щоб дивитися всі інновації та технології в нашій сфері. Це вплине на створення нових продуктів, а нові продукти – на глобалізацію і на можливість отримати додаткові обсяги та прибуток.
-- Вам тепер треба як Усику переходити у вищі вагові категорії, щоб у майбутньому стати абсолютним чемпіоном. Хотів уточнити, ви сказали, що рада збирається щокварталу чи все ж таки частіше?
-- Раз на квартал.
-- Тобто коли трапилася трагедія з ударом ракети в Дніпрі рада спеціально не збиралася?
Я думаю, що в такому випадку їхній вплив і внесок був би мінімальний, тому що в кожного з них такого досвіду немає. Це внутрішня, "домашня робота" команди "Біосфери". Звісно, ми могли б запросити пораду, але поки що чітко розуміємо, що нам робити.
-- Ви вже згадували "Кормотех". У грудні, на щорічній конференції ПАКУ (Професійної асоціації корпоративного управління) своїм досвідом створення advisory board ділилася Олена Вовк - співвласниця цього родинного бізнесу: біотехнологічної групи "Ензим" (Enzym Group) і виробника харчування для котів і собак "Кормотех"(Kormotech). Хтось із учасників висловив скепсис щодо такого формату: на його думку, створення не наглядової ради, а саме дорадчої свідчить про неготовність власників делегувати свої повноваження, віддавати свою владу. У відповідь Вовк повідомила про намір після однієї каденції трансформувати advisory board у наглядову раду. Як ви це прокоментуєте?
Аdvisory board дійсно не бере участі в управлінні, управляю я, як CEO. У момент війни, у момент таких викликів CEO має бути в Україні і він не може всі кроки узгоджувати з радою. Ну уявіть собі, що коли по нам прилетіло і втрати склали близько $15 млн, коли ми випадаємо з ринку, потрібно спілкуватися з банками, десь знаходити капітал, обладнання, потужності, перебудовувати ланцюжки логістики, ховати людей, дати їм психологічну допомогу - тобто потрібно цілодобово ухвалювати десятки рішень, ти маєш їх узгоджувати з трьома американцями та двома європейцями... Жодна рада цим займатися не буде, цим може займатися тільки СЕО. На такому рівні викликів, я вважаю, модель узгодження через раду або взагалі нежиттєздатна, або буде все ускладнювати. Я за простоту і максимальну швидкість ухвалення рішень, за максимальну відповідальність і відсутність розмитості та вакууму управління компанією.
-- Тобто для вас перспектива створення такого повноцінного борду, як мінімум, відкладається на час після війни?
Так. Якби бізнес був стабільний, як і ринки та курс, компанія приростала на 2-4% на рік, то тоді така схема цілком можлива.
Додам ще, що я за своїм профайлом - не найкращий chairman (голова ради). Я вважаю якраз, що краще, коли голова ради буде незалежним, як Мартін Фреч. Він іноземець, у нього великий досвід роботи у великих американських і канадських корпораціях, прекрасно вміє керувати членами борду – це важливо, тому що це не його співробітники. Я все ж таки звик до певного домінування як СЕО, як власник, а голові борду потрібно більше толерантності, більше дипломатії, виваженості – це величезний досвід, якого в мене просто немає.
Тож якщо я буду у складі борду (а, напевно, я буду), то я точно не буду її головою. І просто замість мене через якийсь час – я ставлю мету три роки – буде СЕО, якого потрібно буде в компанії виростити.
-- Через три роки?
-- Так, через три роки.
-- І все ж таки якщо йтиметься про IPO, а ви говорили про таку мету за 5-7 років, то перед цим advisory board доведеться трансформувати в повноцінну наглядову раду?
Подивимося. На цій конференції було 50 приватних компаній, деяким з яких кілька сотень років. Вони не виходять на IPO і чудово себе почувають, мають Advisory board, сімейні ради.
-- Олена Вовк і, якщо не помиляюся, Владислав Бурда розповідали, що в них у компаніях теж ще є сімейна рада.
У мене просто немає братів і сестер, хоча "Біосфера" і вважається компанією family-owned. Але, до речі, є вже кілька міноритаріїв, які виросли з топ-менеджерів, існує практика надання акцій та опціонів. Тож я вже не єдиний акціонер, а є ще два. Був третій, але я в нього викупив акції під час відходу з компанії.
-- Ще таке наївне запитання: можливо, ви можете навести якийсь конкретний приклад, коли наявність у "Біосфери" такої нагороди могла б стати вирішальним фактором – у переговорах про фінансування, у заході в іноземні мережі, у якомусь юридичному спорі?
Я здебільшого літав подивитися на американський бізнес, просунути наш кейс і зробити вплив на американців з точки зору допомоги Україні, та нам, як українському бізнесу, а також за нетворкінгом, бо це потужний ринок, і ми розглядаємо його, як потенційний для нас. Плюс мені важливо було донести посил Support Ukraine. Під час конференції до мене підходило багато американців. Вони висловлювали слова підтримки та наголошували: незалежно від заяв Трампа, вони залишаються на нашому боці. Багато хто також говорив, що наш кейс їх надихнув — вони беруть з нас приклад і черпають мотивацію з того, скільки всього можна зробити, попри складні обставини.
Але, я думаю, що і в міжнародній пресі, і на важливих переговорах, під час наступного придбання, яке ми робимо, під час якихось зустрічей про фінансування цей момент обов'язково стане такою "вишенькою на торті".
-- Я прочитав у NV, що ви придивляєтеся до американського ринку
Ми вже ведемо переговори з байєрами Wallmart, і не тільки. Так що так, ми там зараз розвиваємо діяльність. І, до речі, коли ми будемо робити профайл компанії, ми писатимемо про те, що ми переможці в цьому конкурсі корпоративного управління в США. І, думаю, для американських байєрів це буде значуще, як і наявність американців у борді.
-- Я ще хотів повернутися до трагічної події з потраплянням ракети у ваше виробництво. Я бачив повідомлення, а потім читав ваш пост про те, як багато компаній і підприємців запропонували свою допомогу. На четвертий рік війни, на мій погляд, це дуже позитивно характеризує український бізнес. А від держави якась допомога вам надійшла?
Наш кейс і такий резонанс говорить про репутацію "Біосфери", про мою репутацію, про силу наших брендів. І тому, що ми багатьом допомагаємо.
Вся допомога надійшла виключно від представників приватного бізнесу. Від держави ми жодної підтримки не отримали. На жаль, вони не змогли нічого нам підібрати, що могло б нас підтримати. А ви знаєте, зараз дуже багато руйнувань у бізнесів за останні кілька тижнів – склади, виробництва... Майже щодня.
Ситуацію зі страховкою так і не вирішено. Ми були застраховані на 20 млн грн. Потім недалеко від нас збили дрон, у нас вилетіли 5-6 вікон. Ми подали на відшкодування, поставили вікна, але нам опустили страхову суму до 10 млн грн. Тобто мені ці кілька вікон коштували 10 млн грн. І тому на момент прильоту ракети в нас страховки були всього на 10 млн грн.
Ще прикро, що суспільство теж інакше на наші проблеми дивиться. Деякі рекламні компанії хотіли нам допомогти безкоштовно зробити якісь проєкти: продати вцілілі товари або зробити кампанію "Підтримай Біосферу". Але опитування показало, що споживачі вважають, що бізнес, мовляв, сам має з цим розбиратися, мовляв, треба було страхувати, з чого ми маємо їм допомагати?
Тобто український споживач розцінює компанію не з погляду наявності в неї близько 2000 людей, 151 співробітника, які воюють, 27 прийнятих на роботу ветеранів, сплачених податків, заробленої валюти від експорту... Він оцінює, що є якийсь бізнесмен Андрій Здесенко, в нього там грошей достатньо, все застраховано, тож з чого ми маємо його підтримувати. Я куплю те, що мені подобається. Хоча за великою "Біосферою", великою "Новою поштою" та ін. – за кожною з таких компаній стоїть величезна кількість невеликих, маленьких компаній (у "Біосфері" таких понад двох тисяч партнерів), які завдяки їм заробляють. Тому великі компанії важливі для України.
-- Якщо не помиляюся, в Україні корпорація також нещодавно отримала нагороду від видання NV c Ernst&Young?
Так, я отримав нагороду "Підприємець року" в категорії sustainable business. І мені Віталій Сич (головний редактор NV) каже: до тебе прилітає, і в цей момент ти отримуєш цю нагороду... 24 години ліквідовували пожежу, складський комплекс повністю вигорів, усе знищено, усі 12 тис. кв. м треба буде зносити та відновлювати заново.
-- Ви зробили якісь висновки після цього з точки зору розосередження запасів, може, їхнього скорочення і більшої роботи з коліс, як це, наприклад, зробили мережі АЗС?
Ми такі висновки зробили ще до того, як прилетіло. Просто в нас виробничо-складський комплекс побудований у такий спосіб, що йде ланцюжок: сировина - виробництво – готова продукція. Кілька складів, кілька менших виробництв ми продублювали і релокували, зараз третє виробництво будемо релокувати. Але все одно ми не можемо все перевезти, це складніший і комплексніший виробничий цикл, ніж нафтосховище і заправка. Тож, по суті, все ми зробили правильно, але врахувати фактор потрапляння ракети в центр підприємства о четвертій годині дня ми не могли.
Хоча так, зараз ми ще більше дробимо склади, ще більше релокуємо і купуємо нове обладнання. Ми хочемо ще більше зробити резерв за потужностями і за запасами для того, щоб можна було швидко в разі потреби нарощувати виробництво. Адже в нас же не тільки український ринок під ризиком – це й 25 інших країн, ми працюємо з десятками відомих європейських мереж: Auchan, Spar, Metro, Billa, Carrefour, Albert, Hofer. Відстань між ринками, на яких ми працюємо, це десятки тисяч кілометрів. Робимо власну торгову марку для партнерів. І не дай боже їх підвести раз – ми вилетимо і більше ніколи не зайдемо. Тому, звісно, потрібно робити все, щоб не втратити ринок і продумувати наперед усі кроки.
-- Вам вдалося виконати всі зобов'язання?
Ми отримали певну фінансову підтримку, але викликів значно більше. Наприклад, у нас був восьмимісячний запас чаю майже на мільйон доларів. Його треба тепер привезти з чотирьох країн. По-перше, у нас зараз таких грошей уже немає. По-друге, контейнер їде 2-3 місяці. І нам тепер кілька місяців потрібно, щоб знову створити запас чаю.
У нас знищено близько 200 млн грн сировини і готової продукції. Це потрібно два або три місяці його виробляти, щоб створити резервний запас. Ми зараз усе продаємо з коліс. Виробництво не було готове до такого навантаження працювати цілодобово, немає стільки підготовлених людей, ми не можемо наздогнати попит.
Тому є недовози, є пріоритизація. Ми змушені були відмовитися від кількох контрактів низькомаржинальних за приватними марками і сконцентруватися на бренді та на ключових партнерах. Тобто, багато рішень непопулярних ухвалено, але заради стабільності та виживання компанії це було необхідно.
Тому, з найпотужнішою командою "Біосфери" ми і з цією кризою впораємося, переживемо.