Фінтех у кризу: чому часи турбулентності – це не загроза, а трамплін
Артем Ляшанов, фінтех-підприємець, інвестор, експерт у сфері транзакційного бізнесу
Коли у 2008 році світ занурився у глобальну фінансову кризу, більшість бізнесів боролися за виживання. Але саме тоді народилися Airbnb, Uber, Instagram та WhatsApp та інші технологічні світові гіганти. Коли у 2020 році пандемія коронавірусу охопила увесь світ, фінтех-індустрія не лише вижила, а навіть прискорилася.
А коли у лютому 2022 року російська агресія поставила під загрозу існування всієї української економіки, місцеві фінтех-компанії не згорнули діяльність. Вони адаптувалися і продовжили створювати інновації навіть під звуки сирен повітряної тривоги.
Парадокс фінтеху полягає у тому, що найбільші прориви часто відбуваються саме під час хаосу. За понад десятиліття роботи у фінтеху я переконався у тому, що можливості відкриваються для тих, хто їх шукає. Як саме?
Дарвінівський принцип виживання
Теорія еволюції Дарвіна працює не лише у біології, але й у бізнесі. Виживає не найшвидший, не найсміливіший, не найрозумніший, а той, хто найшвидше адаптується. Подивіться на черепах і крокодилів – вони теж динозаври, але вони вціліли, бо вміють пристосовуватися до змін.
Якщо компанія важка, неповоротка – а це часто стосується не стартапів, а усталеного ongoing-бізнесу – і якщо всередині її культури, всередині ДНК не впроваджена готовність до швидких змін, криза для такої компанії стає поразкою.
У випадку фінтех-стартапів кризи – це час можливостей. Фінтех не прив'язаний до конкретних територій, може бути переорієнтований майже миттєво: сервери переналаштували, мову змінили, політики оновили – і побігли далі.
Друга принципова перевага стартапів – готовність команди до нових викликів набагато вища. Команда налаштована інакше. Дуже часто люди, які входять до складу цієї команди, готові працювати не з 9 до 18, а "звідси й до обіду". Це люди, готові до викликів. А криза – це і є виклик.
Криза як джерело можливостей
Валютні коливання
Найяскравіший приклад використання кризи – онлайн-валютники та обмінні сервіси. Вони заробляють на будь-якому стрибку курсу – чи то вниз, чи то вверх. Валютникам не важливо, який курс. Чим частіше він коливається, тим краще вони живуть.
Технологічна гнучкість як конкурентна перевага
Netflix інвестував у стрімінг під час рецесії 2007-2009 років, коли конкуренти скорочували витрати. Amazon запустив AWS та Kindle саме в період фінансової кризи. Block (Square) створював платіжну інфраструктуру для малого бізнесу, коли традиційні банки припиняли кредитування.
Ці компанії розуміли: коли ринок очищується від слабких гравців, залишається більше можливостей для сильних. Кризи не створюють нові ніші, вони звільняють наявні від неефективних учасників.
Зміна поведінкових патернів споживачів
Під час кризи люди змушені шукати нові рішення. Консерватизм зникає, коли звичні способи не працюють. Venmo, Pinterest, WhatsApp – всі ці платформи використали кризи для масштабування, пропонуючи рішення, які в стабільні часи могли б роками пробиватися через інерцію користувачів.
Український кейс: війна як каталізатор інновацій
Якщо відштовхуватися від парадигми, що криза – час можливостей, то сьогодні в Україні найбільша криза, а значить – найбільший період можливостей.
Українські фінтехи довели свою стійкість в умовах, які ніхто не міг передбачити. Коли інфраструктура руйнувалася, digital-платформи продовжували працювати. Коли мільйони людей стали внутрішніми переселенцями, мобільний банкінг став ще більш важливим для доступу до фінансових послуг.
А найголовніше, з'явилися принципово нові види фінтех-інновацій. Наприклад, у сфері гуманітарного фінансування: Україна почала приймати донації у криптовалюті.
Що робити фінтех-стартапам з обмеженими ресурсами в умовах кризи? Виживати або шукати підпитку ресурсів, або розраховувати на себе і максимально ефективно використовувати те, що є.
Це правило повинне працювати завжди. Ресурси повинні використовуватися ефективно, незалежно від того, чи є у тебе гроші в банку, під подушкою чи в скарбничці.
Крім того, принципово важливо оперувати всією статистикою, всіма даними. CEO або операційний директор повинні виглядати як диспетчер атомної станції, який сидить і чітко керує процесами. Людина, яка керує, має бути в матеріалі. А матеріал їй можуть дати тільки статистичні дані – цифри та метрики.
Глобальна перспектива: нова економічна реальність
Сьогодні, щоб стояти на місці, треба йти, а щоб хоч трохи рухатися вперед – треба бігти. Зараз ми спостерігаємо, як змінюється економіка, як Захід та Схід намагаються налагодити відносини. Якщо це вийде, то знову почнеться новий виток змін. І ті, хто встиг адаптуватися за останні кілька років, можуть змушені будуть відмотувати в якомусь іншому напрямку.
Пройти кризу з людьми, які не готові до викликів, неможливо. Але з правильною командою – тією, що сприймає непевність як можливість, а не загрозу – криза стає не перешкодою, а трампліном.
У фінтеху виграють найшвидше адаптовані. Не найбільші, не найбагатші, не навіть найрозумніші – а ті, хто найшвидше реагує на зміни та вміє бачити можливості там, де інші бачать лише проблеми.
