Наша мета – запровадити мультибанкінг – директорка департаменту МСБ Сенс Банку Шумунова
Ексклюзивне інтерв’ю директорки департаменту малого та середнього бізнесу Сенс Банку Яни Шумунової агентству "Інтерфакс-Україна"
Автор: Дмитро Кошовий
—Пані Яно, ви працювали в Сенс Банку і до націоналізації, і під час неї, і вже після неї. Якщо можна, дайте, будь ласка, короткий історичний екскурс, як цей перехід позначився у роботі з малим та середнім бізнесом? Чи багато було втрачено клієнтів по дорозі, скільки з них вдалося повернути, яких нових клієнтів вдається залучати за рахунок того, що банк став державним та вже немає російських співвласників?
Ми прожили дуже непростий період переходу – коли почалася повномасштабна війна та коли змінювалася структура власності. Ключове завдання для всієї команди з моменту повномасштабного вторгнення було вижити, зберегти банк. Саме тому в певний період (до націоналізації – ІФ-У) ми проводили роботу з клієнтами, щоб вони могли коректно закрити свої кредитні зобов’язання та за потреби продовжити обслуговування в інших банках. Це було важливо для збереження стабільності та контрольованого переходу в умовах змін. Звісно, це вплинуло на транзакційний бізнес: за кількістю клієнтів, за доходами ми втратили майже 50% за цей період.
Коли відбулася націоналізація банку, нам потрібно було дуже швидко повернутися на ринок. На той момент ми як банк втратили статус партнера з державними програмами. Наприклад, нас було виключено з програми "5-7-9", через яку тоді проходило 90% усього ринку фінансування. Тож команда банку поставила амбіційне завдання – дуже швидко повернутися на ринок і максимально відновити клієнтську базу.
Як і в роки до націоналізації, так і зараз у нас залишається активна стратегія залучення клієнтів. І попри обмежений ресурс, ми не зупинилися на шляху до своєї цілі – цифровий банк для МСБ. Ми почали це робити ще до повномасштабної війни: 80% наших сервісних операцій на момент націоналізації було виведено в онлайн. І якщо нас порівнювати на ринку з кимось, то ми будемо одним з трьох або одним із двох, а в деяких сервісах взагалі поки що єдиними, хто надає клієнтам цифрові послуги з такою якістю та сервісом.
Завдяки тому, що команда не зупинилася, на сьогодні ми побудували унікальну сервісну модель, де ми не прив’язані до відділень, як переважна більшість банків на ринку. І покриваємо дуже широкий сегмент – від мікробізнесу до середніх підприємств з річним оборотом 300 млн грн, але ми зараз збільшуємо стелю до 500 млн грн, а в окремих регіонах навіть до 1 млрд грн. Наші клієнти всередині цього сегменту вже мають можливість закрити всі свої потреби в онлайні: ми створюємо end-to-end автоматизовані процеси та йдемо далі до побудови екосистеми для цього сегменту.
Разом з тим наша стратегія полягає в тому, щоб зберегти у клієнта відчуття персонального сервісу, щоб він у будь-який момент міг розвʼязати своє конкретне питання. Ми детально проаналізували процеси на ринку та вивчили відгуки клієнтів різних банків щодо їхнього досвіду обслуговування. Часто звучала скарга, що цифрові сервіси зручні, але у випадку конкретного питання не завжди можна швидко отримати рішення через чат-підтримку. Саме тому після пілотного проєкту ми запровадили персональний сервіс навіть для ФОП: кожен клієнт бачить контактні дані свого персонального менеджера у застосунку – ім’я, телефон, електронну пошту – і може звернутися у робочий час напряму, а цілодобово користуватися чатом.
—За рахунок чого це вдалося зробити?
Ми подивилися, що зі 100% клієнтів до 30% все одно зараз звертаються до персонального менеджера. Звідси виходить, що один дистанційний менеджер може обслуговувати мінімум втричі більше клієнтів, тобто таких менеджерів потрібно набагато менше. Але ми продовжуємо тестувати цю модель: дивимося, хто та з яких питань звертається, що ще можемо покращити та автоматизувати.
—Вище ви згадали про мікробізнес. Для Сенс Банку мікробізнес це хто?
Це одиничні ФОПи. Думаю, що в дуже багатьох банках саме така класифікація. Це окремий кластер, який дуже потребує, щоб у нього був один застосунок як для підприємця, так і для фізичної особи. Тож мікробізнес ми повністю вивели в дистанційний канал та створили єдиний застосунок як для фізичної особи, так і фізичної особи підприємця. Таку послугу надають ще тільки Приват і "моно".
Після створення єдиного застосунку ми пішли далі в намаганні закрити інші болі цього сегменту. Найбільший запит від клієнтів стосується саме податкових операцій. Реквізити для сплати податків залежать від місця реєстрації, а сума – від системи оподаткування ФОП. Тому ми автоматизували цей процес: система самостійно заповнює всі реквізити та призначення платежу відповідно до реєстрації клієнта, що виключає ризик помилок і спрощує виконання зобов’язань. Такий принцип ми використаємо і для малого та середнього бізнесу. Наприклад, ми за них будемо рахувати податки.
—А ще що? Надавати податкові або юридичні консультації?
Я не дуже хотіла б далі заглиблюватися, бо я щось скажу, а конкурент візьме і реалізує. Тож, якщо у двох словах, то створивши для сегмента малого та середнього бізнесу цифровий банк, ми тепер переходимо на платформу, де йдеться вже не просто про банкінг, а про потреби клієнта.
—Багато компаній, особливо в МСБ, скаржаться на складність заміни російського за своєю початковою природою продукту "1С: Підприємство". Можливо тут ви могли б допомогти з якимось партнером?
В серпні цього року з’явився Open Banking (можливість вільного обміну фінансовою інформацією між банками, фінтех-компаніями та іншими провайдерами через інтерфейси API – ІФ-У). Це дуже велика можливість, бо дозволить підприємцю бачити й керувати рахунками з різних банків в одному місці та підключати банківські послуги прямо до своїх робочих систем бухгалтерії, CRM чи онлайн-магазину.
Ми як банк найближчим часом завершимо впровадження всіх рішень для передачі інформації згідно з концепцією Open Banking та зможемо працювати як платформа. Наша мета – запровадити мультибанкінг. Це рух до екосистеми для малого та середнього бізнесу, яка має стати проривом: будь-який клієнт отримає дуже багато нових можливостей кредитування, маркетплейсів і бухгалтерії. Думаю, що зараз всі будуть із цим конкурувати, бо клієнту зручно.
Тож є завдання побудувати екосистему, стати платформою, де бізнес зможе отримати все в одному вікні: банкінг, партнерські сервіси, аналітику, експертний супровід.
—Трохи на крок назад. Я знав, що до націоналізації позиціювання банку було, як універсального банку, але все ж таки більш помітним він був на роздрібному ринку завдяки застосунку та у сегменті великого бізнесу. Я ніколи не уявляв його таким спеціально орієнтованим на МСБ, як, наприклад, ПроКредит Банк або регіональний Банк "Львів". Ви сказали, що під час націоналізації втратили майже 50% бізнесу МСБ. Як високо ви піднялися з тієї нижньої точки та з якою динамікою зараз розвиваєте цей сегмент? Яке місце цей сегмент наразі займає у загальному балансі Сенс Банку?
Ви правильно сказали, що розвиток у напрямі МСБ, по суті, тільки починався до повномасштабної війни. Пару років ми створювали цей сегмент з нуля, але відразу пішли в цифровізацію. На сьогодні наше завдання – це масштабувати бізнес, але не масштабувати кости (витрати – ІФ-У). З нижньої точки у близько 500 млн грн наш кредитний портфель вже збільшився до 3,2 млрд грн. На 72% в порівнянні з попереднім роком збільшили операційний прибуток. Тобто ми дуже швидко зараз рухаємось.
Хоча, якщо казати про людей, то з початком повномасштабного вторгнення команда у нас зменшилась вдвічі, ще до націоналізації. Було дуже важко, коли ми впроваджували непопулярну в Україні дистанційну сервісну модель обслуговування клієнтів, коли ми зацифровували весь сервіс, який на місцях проводить економіст. Вивчивши на місці всі операції та їх час, ми почали автоматизувати процес. Плюс допомогло те, що держава змінюється та оцифровується, що дає нові можливості.
Тож, ще раз повторюсь, в сегменті фізосіб-підприємців у нас всі процеси автоматизовані на 100%. Я вважаю, що на сьогодні у нас найкращий онбординг для юридичної особи: ми перші, хто вийшов на ринок з відкриттям рахунку для юридичної особи онлайн. І завдяки тому, що ми були першими та уважно дивилися, який шлях проходить клієнтська заявка, де вона відбраковується, на які незручності скаржаться клієнти, коли інші банки це запустили, в нас вже було зроблено понад 60 покращень. Тепер у нас онлайн онбординг для юридичних осіб займає 5 хвилин і потребує буквально кілька даних, які клієнт має додати, бо цього вимагає регулятор, а ми ще не можемо самостійно їх витягнути.
—Тобто ви вважаєте, що на цьому шляху ще є що спрощувати? Бо існує думка, що посилення вимог Нацбанку та фінмоніторингу, навпаки, вимагатиме від клієнта подачі ще більше документів, що межа цифровізації в цьому вже досягнута.
Регуляторні вимоги справді посилюються, і це природно для ринку. Проте навіть у цих умовах залишається простір для оптимізації, адже ми можемо автоматизувати частину перевірок, використовувати скорингові моделі й брати дані з відкритих джерел. Це дозволяє клієнту проходити процес швидше, а менеджери підключаються лише тоді, коли виникають індивідуальні випадки. Так ми поєднуємо відповідність вимогам фінмоніторингу зі зручністю для клієнта.
—А ви порівнювали українські вимоги фінмоніторингу з європейськими? Бо дехто стверджує, що в Європі вже легше відкрити рахунок, ніж в Україні.
Ми уважно відстежуємо та аналізуємо вимоги фінансового моніторингу не лише в Україні, а й у США, країнах Європи. На практиці можу сказати, що вимоги дуже близькі, і ми вже майже на одному рівні з провідними міжнародними ринками.
Стратегія Сенс Банку полягає в тому, щоб максимально автоматизувати процеси перевірки. Такий підхід дозволяє нам одночасно дотримуватися всіх регуляторних вимог і зберігати комфорт для клієнта, що є ключовим у сучасному цифровому банкінгу.
—Питання про портрет вашого сегменту. Яка частка мікробізнесу, малого та середнього? Яка галузева та регіональна структура?
Ми багато аналізували, але в результаті окремо розглядаємо ФОП та юридичних осіб, а останніх розподіляємо за виторгом. Загалом, як я казала, до 300 млн грн, але в деяких регіонах наш сегмент збільшений до 500 млн грн, в якихось – до 1 млрд грн. Всередині цього, звісно, є галузеве відокремлення та персональні пропозиції.
Одне із завдань – за допомогою штучного інтелекту надавати клієнтам більше персональних пропозицій, завдяки чому вони зможуть отримувати рішення, максимально адаптовані до специфіки їхньої сфери діяльності.
—Це у вас більше можливостей для обслуговування з’явилося чи то просто інфляція?
Коли ми говоримо про межі сегментів у 300 млн, 500 млн чи навіть 1 млрд грн виторгу – це не лише наслідок інфляції. Зі зростанням бізнесу змінюється і характер його потреб.
Для малого та середнього бізнесу найціннішими залишаються стандартизовані цифрові процеси, які забезпечують швидкість, зручність і простоту рішень. Для середнього бізнесу вищого рівня важливими стають персоналізовані сервіси та доступ до компетентних менеджерів, які розуміють специфіку галузі.
А у випадку великого корпоративного клієнта ключовим є фінансування: близько 90% його запиту становить кредитне плече, що вимагає складного структурування угод і залучення аналітиків, ризик-менеджерів та спеціалізованих команд, які говорять із бізнесом однією мовою.
—Коли ви говорите про 300 млн грн, це про конкретну компанію? Чи це може бути група, яка поділена на ФОПи для мінімізації оподаткування?
Ми працюємо виключно в межах регуляторних вимог Національного банку, які чітко визначають підхід до класифікації клієнтів і структур бізнесу. Це забезпечує повну відповідність нормативам фінансового моніторингу та гарантує прозорість операцій для клієнтів у правовому полі.
—Але якщо ви побачили таку схему, що робите? Відправляєте в інший банк від гріха подалі, чи переконуєте змінити структуру бізнесу та допомогу у цьому процесі?
У таких випадках банк діє виключно в межах регуляторних вимог: проводимо детальний аналіз клієнтської структури, і якщо виявляємо ознаки ризикових схем, це стає підставою для додаткової перевірки або відмови у відкритті рахунку. Зараз регулятор дійсно посилює вимоги, тому більшість таких структур поступово трансформуються у прозоріші форми власності, і ми бачимо цю тенденцію на ринку.
—Який галузевий розріз сегмента МСБ? У вас так само переважає роздрібна торгівля, агросектор?
У нашому портфелі МСБ найбільшу частку складає роздрібна торгівля, сфера послуг, агросектор, який вже відновився до довоєнних рівнів. Також важливими є переробка та логістика, що показали швидку адаптацію. Якщо подивитись на ТОП-10 банків, які працюють з МСБ, у всіх буде приблизно аналогічна структура: перше місце посідає роздрібна торгівля, якщо не йдеться про спеціалізовані галузеві банки.
Для нас окремо важливий IT-сектор, який зростає коштом експорту, а також фармацевтична галузь, яка демонструє стійкість завдяки стабільному попиту. Активно розвивається онлайн-освіта.
А от традиційне виробництво, будівництво, роздріб непродовольчих товарів залишаються під тиском, крім того енергетика суттєво постраждала. Загалом найбільш успішними є ті компанії, які швидко цифровізуються, орієнтуються на експорт і мають гнучкі бізнес-моделі.
Оскільки ми цифровий банк, розуміємо, що поки не можемо охопити весь ринок, наприклад, у сільських районах, де немає стабільного доступу до інтернету чи наших відділень. Тому ми фокусуємося на тих сегментах, де можемо надати максимальну цінність.
—Конкуренція на ринку банківського обслуговування МСБ зараз дуже велика. Як ви себе на цьому ринку позиціонуєте? Ось, наприклад, є Банк "Львів" або ПроКредит Банк – регіональний та загальноукраїнський банки з орієнтацією на МСБ та хорошим доступом до пільгового фінансування з боку міжнародних фінансових організацій. Є державні Ощадбанк та ПриватБанк, які окрім доступу до пільгової міжнародної підтримки ще мають й дешеві ресурси за рахунок обслуговування державних грошей, але через вас ці гроші навряд чи йдуть. Які тоді ваші конкурентні переваги?
Конкуренція на ринку МСБ справді дуже висока, але ми бачимо свою нішу. Ми позиціюємо себе як державний банк із сучасним підходом і комерційним фокусом, який робить ставку на цифровізацію та якість сервісу. Наша перевага – не лише у продуктах, а в розумінні бізнесу клієнта та швидкості ухвалення рішень.
Якщо говорити про сегменти: у мікробізнесі менш ніж 20% клієнтів мають потребу у фінансуванні, решта більше цінує транзакційні сервіси, зручність у податках та аутсорсингову підтримку. У малому бізнесі вже до 40% клієнтів потребують кредитування, і тут вирішальною є швидкість. Саме для цього ми запустили welcome-овердрафти, доступні одразу після відкриття рахунку, а також працюємо над онлайн-рішеннями з рейтинговими моделями.
Звісно, доступ до дешевих ресурсів важливий. Ми беремо участь у програмі "5-7-9" та працюємо над новими каналами міжнародного фінансування, але водночас пропонуємо клієнтам конкурентні стандартні продукти. У такий спосіб ми поєднуємо стабільність державного банку з гнучкістю комерційного підходу.
—Яку частку у вашому портфелі МСБ наразі займають кредити за програмою "5-7-9"?
Близько 75%.
—А яка була максимальна?
Майже 90%, бо у нас під критерії "5-7-9" підпадав весь сегмент МСБ, тоді як деякі банки в МСБ включають компанії з виторгом до 2 млрд грн.
Дуже важливими є міжнародні грантові програми. Клієнти настільки вже розуміються в цьому, що шукають не просто банк, а фінустанову, де є можливість скористатися такими умовами. Наприклад, купівля техніки з грантами до 35%.
—І в багато ви таких програм увійшли? Як йде робота з залученням пільгового фінансування міжнародних фінансових організацій?
У нас є чітка стратегія, але процес залучення міжнародного фінансування потребує часу. Якщо 2024-го ми з командою зосередились на оновлені та розширенні участі в національних програмах, то цього року працюємо над виходом у грантові програми вже не лише з Мінекономіки, а й за участі міжнародних партнерів. Ми перебуваємо в активних переговорах і впевнені, що приєднаємося, хоча цей процес потребує більше часу.
Паралельно розвиваємо напрям ESG та зеленого фінансування. Це вже не тренд, а вимога міжнародних партнерів, і українські підприємці добре це розуміють. Тому ми розробляємо продукти для енергоефективності, циркулярної економіки, соціальної відповідальності – не лише кредити, а й комплексні програми з оцінкою та консалтингом.
—Є ще якісь конкурентні переваги?
Ще до повномасштабної війни та націоналізації ми активно розвивали як корпоративний бізнес, так і сегмент МСБ. Однією з наших конкурентних переваг була та залишається здатність надавати бланкові кредити. Ми робимо ставку на глибоке розуміння бізнес-моделей клієнтів і швидкість ухвалення рішень. Це дозволяє нам забезпечувати гнучкі умови фінансування, зокрема без надмірних вимог до застави, дотримуючись високих стандартів ризик-менеджменту.
—І тому що до війни, як мінімум, банк був відомий тим, що доволі жорстко добивався повернення кредитів.
Ми завжди оцінюємо не лише баланс чи інші звітні форми, а насамперед дивимося бізнес-модель клієнта та його перспективи. Якщо бачили потенціал і розуміли, куди компанія рухається, ми були готові підтримати цей проєкт, зокрема через бланкове фінансування. Показово, що саме такі клієнти після повномасштабного вторгнення демонстрували високу дисципліну та відповідально виконували зобовʼязання. Після націоналізації, коли оновилася система ризик-менеджменту, звісно, виникли дискусії щодо частки бланкового фінансування. Але завдяки реальним результатам і довірі бізнесу ми підтвердили, що цей інструмент може залишатися важливою частиною нашої роботи, за умови високих стандартів оцінки ризиків.
—Який зараз по кредитному портфелю МСБ рівень "поганих" кредитів?
В МСБ у мене зараз нуль проблемних кредитів. Але ми не показові, адже портфель почали формувати лише з кінця 2023-го.
В найближчі роки ми вийдемо на ринок із новими кредитними процесами: вже працюємо над скорінговими та рейтинговими моделями фінансування, онлайн-кредитуванням. Ось тоді буде дійсно цікаво подивитися на динамку NPL. Зараз, якщо говорити про скорінгові моделі, ринок пропонує їх тільки для ФОП, і то лише кілька банків. А повноцінного онлайн-кредитування з рейтинговими моделями поки що немає. Дехто може заявляти, що вже запровадив це, але я маю на увазі повноцінне автоматизоване рішення – його поки ніхто не реалізував.
—Про рух у напрямку обслуговування юридичних осіб та єдиний застосунок заявив також і монобанк. Наскільки ви відчуваєте конкуренцію з їх боку?
Ми бачимо конкуренцію в сегменті мікробізнесу, де працюють одразу кілька сильних гравців, зокрема й монобанк. Водночас у сегменті малого та середнього бізнесу наш підхід відрізняється, тому нам важко назвати їх конкурентами: ми робимо ставку на комплексні цифрові рішення й персоналізований сервіс, щоб бути для клієнта основним банком.
—А інвестиційні послуги ви пропонуєте вашим клієнтам?
Так, клієнти зараз цікавляться інвестиціями. Шок, який був на початку повномасштабної війни через падіння бізнесу, прибутку, виторгу вже всі прожили.
—Через ваш застосунок можна купити юрособі ОВДП? Чи ще щось?
Зараз ця функція доступна тільки для фізичних осіб
—А який обсяг депозитної бази вашого сегменту в банку?
У нас зараз в МСБ близько 20 млрд грн пасивів. Клієнти нам довіряють.
—Тобто співвідношення пасивів та активів, тобто кредитного портфелю, 20 млрд грн до 3,2 млрд грн?
Так. З погляду транзакційного бізнесу ми вже створили цифровий банк. Пасив – це передусім обслуговування рахунку та перший контакт клієнта з банком, і справа навіть не в тарифах.
Останнім часом деякі банки знову почали пропонувати підвищені відсоткові ставки на залишки – 14-15%, і частина клієнтів на це реагує. Але згодом вони повертаються, адже цінують сервіс та рівень обслуговування.
Ми постійно розвивали транзакційний бізнес, тоді як кредитування на певний період було обмежене. Завдання повернутися на ринок із новими підходами було поставлено 2024-го. І вже найближчими роками ми зможемо реалізувати технологічне кредитування та претендувати на більшу частку ринку.
—До націоналізації банк був частиною міжнародної групи, називав серед своїх переваг роботи з транскордонними операціями. Як справи з цим після націоналізації?
Клієнти, які ведуть зовнішньоекономічну діяльність, для нас – стратегічно важливий сегмент. Ми є одним із чотирьох банків в Україні, які пропонують спеціальний кабінет ЗЕД. Це інструмент, що спрощує роботу з контрактами й дає клієнтам можливість відстежувати всі етапи їх проходження. Наш акцент у цьому напрямі – не лише на продукті, а й на процесах: ми прагнемо зробити їх максимально автоматизованими та зручними, щоб підтримати бізнес у міжнародній діяльності.
—Ще я не питав про ваші регіональні особливості роботи. Які регіони наразі є пріоритетними для розвитку?
У частині фінансування, як і в більшості банків, наша кредитна політика передбачає пріоритет так званої "зеленої зони" – це центральні та західні регіони України. Тож основну частину кредитного портфеля сформовано саме там. Західні області країни раніше не були для нас ключовими, але зараз тут зосереджено дуже багато бізнесів, які релокувалися.
У транзакційному бізнесі завдяки нашій сервісній моделі немає значення, де саме клієнт буде обслуговуватися – відділення для цього не потрібні. У нас, наприклад, дуже сильний Слобожанський регіон, зокрема Харків. Думаю, що після війни локомотивами відновлення стануть насамперед центральні та західні області. Вони вже сьогодні прийняли багато бізнесів, які релокувалися зі сходу та півдня, і мають інфраструктуру, кадри та відносно безпечні умови. Київ і область збережуть лідерство завдяки концентрації сервісного бізнесу, ІТ та фінансів. Львів, Івано-Франківськ, Тернопіль швидко розвиваються завдяки релокації, близькості до ЄС. Вінниця, Хмельницький – сильні промислові та аграрні центри, які вже показують стійкість.
Південь і схід – це перспектива на другий етап, коли з’являться умови для відновлення. Там величезний потенціал в агро, логістиці, металургії та портах. Отже, у найближчі роки драйверами будуть центр і захід, а стратегічно – відновлення півдня та сходу дасть економіці найбільший поштовх.
—Ще питання що відділень та фізичного контакту з клієнтом. Якими є їх місце в стратегії цифрового банкінгу? Свого часу ще до націоналізації було запущено спеціалізовані хаби у Львові та Києві, які дуже нагадували сучасні офіси IT-компаній.
Так, це така додаткова цінність, яка відрізняє нас на ринку. Ми залишаємося цифровим банком, але водночас створюємо простори для бізнесу. Наші хаби – це сучасні коворкінги, де клієнти можуть працювати, бронювати переговорні кімнати та брати участь у партнерських подіях. Адже ми дивимося на них ширше – як на платформу для спільноти підприємців.
Ми – омніканальний банк: клієнт може обрати будь-який зручний спосіб взаємодії: застосунок, кол-центр, відділення або партнерів. Ми присутні у всіх каналах і гарантуємо однаковий рівень сервісу незалежно від формату. Саме тому говоримо про себе як про 100% human і 100% digital одночасно.
Попри цифровізацію ми розуміємо важливість живого контакту. Тому відкрили перше в Україні бізнес-відділення в Одесі – простір, орієнтований виключно на потреби підприємців. Тут клієнти малого, середнього та корпоративного бізнесу можуть отримати повний спектр послуг і консультацій в одному місці. Незабаром такий формат з’явиться і у Львові.
—Питання про рекламу. Наскільки важливою вона є у залученні клієнтів? Які рекламні канали ви використовуєте?
Для нас дуже важливий діджитал маркетинг, тому що наші клієнти там – в онлайні. Водночас ми активно використовуємо й офлайн-формати, зокрема бізнес-форуми та конференції, де можна напряму спілкуватися з підприємцями. Наприклад, разом із платформою NAZOVNI ми організували захід "Відкритий діалог бізнесу та банку", присвячений виходу компаній на зовнішні ринки та фінансовим інструментам для експорту. Такі події для нас – це не лише промоція, а й можливість почути клієнта та створити для нього додаткову цінність.
—Розмови про можливу приватизацію Сенс Банку хвилюють клієнта МСБ?
Ні, тема можливої приватизації цікавить більше журналістів. Бізнес-клієнти насамперед зосереджені на найближчій перспективі: які продукти та рішення вони можуть отримати вже зараз, а не за віддалених сценаріїв. Тому кількість питань від клієнтів про приватизацію наразі мінімальна.
—Наскільки серйозною для банку є проблема кадрів?
У нас відносно невелика команда: якщо порівнювати з банками такого ж масштабу, вона менша в декілька разів. Це свідомий підхід – ми прагнемо ефективності та зосереджуємося на автоматизації процесів. При цьому у нас дуже віддані професії люди: навіть маючи можливість працювати дистанційно, багато хто обирає офісний формат, інші залишаються на віддаленій роботі ще з часів пандемії. Звісно, питання кадрів зараз непросте для всієї галузі. Нових спеціалістів знайти складно, особливо в сегменті фахівців, які працюють із клієнтами безпосередньо. Керівників середньої ланки чи вище залучати простіше, але от якісних фронт-офісних працівників бракує. Тому ми активно співпрацюємо з університетами й робимо ставку на навчання молодих спеціалістів – банківська справа потребує базових знань і бажання, решту можна опанувати в процесі.
Саме дефіцит кадрів є однією з причин, чому ми так інтенсивно інвестуємо в автоматизацію: вона дозволяє підтримувати високу якість сервісу навіть у складних умовах.
