Интервью основателя и CEO корпорации "Биосфера" Андрея Здесенко и члена advisory board Петра Чернышова агентству "Интерфакс-Украина"

Автор: Дмитрий Кошевой

 

Андрей Здесенко: А можно я первым задам вопрос? Исходя из того, что сейчас происходит – война, наши взяли Херсон, на днях национализировали пять стратегических предприятий, отключения электроэнергии и так далее – неужели новость про создание в "Биосфере" advisory board и приглашение в нее Петра Чернышова будет кому то нужна и интересна? У вас что, в "Интерфакс-Украина", других новостей нет? Это же не новый глава "Нафтогаза" или "Укроборонпрома".

Петр Чернышов: Я вчера, между прочим, такой же вопрос задал: неужели это новость, которая волнует Украину?

ИФ, Дмитрий Кошевой: Во-первых, Андрей, я с вопросом о создании в "Биосфере" совета, или как сейчас модно говорить, "борда", год назад подходил, и вы тогда сказали, что пока рано говорить публично, но "скоро будет".

Во-вторых, мы общаемся с предпринимателями и знаем, что им интересно читать и знать, что бизнес и корпоративная жизнь продолжается. Это не только стремление узнать, как другие решают проблемы, которых в войну стало намного больше, но это еще и связь с прошлым и, все надеются, с будущим. Я так понимаю, что вы этот совет создаете, в том числе и как задел на будущее. Ради будущего все делается – и на фронте, и в тылу.

Так что, позвольте, теперь я задам первый вопрос. У меня была информация о создании борда в "Биосфере" где-то около года назад. До войны эта новость так и не родилась, и я был немного удивлен, когда несколько недель назад узнал, что идея осталась актуальной и за год вы от нее не отказались, а наоборот, начали ее практическую реализацию.

Андрей: Актуальность advisory board для "Биосферы" наступила, как минимум, лет пять назад. Еще тогда, а может быть и раньше, корпорация должна была обзавестись своим бордом. Потому что "Биосфера" превратилась в международную компанию с достаточно серьезным оборотом, работающую на 20-ти рынках и имеющую производство на нескольких из них. "Биосфера" уже компания средней руки по европейским меркам: постоянно развивающаяся, с большими амбициями и инвестициями, с мощной вертикальной интеграцией, с достаточно серьезным блоком социальной ответственности и всего остального. Мы нацеливались на IPO, на публичность, на стоимость от 1 млрд евро.

И для того, чтобы строить и развивать такую компанию, нужны были определенный опыт, знания, мудрость, зрелость, которых в компании не было. "Биосфера" прошла путь от стартапа в 1997 году до достаточно серьезного игрока на рынках Центральной Азии, Кавказа и сейчас в Восточной Европе, в основном, на украинских корнях. Для того, чтобы двигаться дальше, чтобы развиваться по другой модели, нам нужны были новые опыт и знания. И мой запрос был, чтобы такой внутренний advisory board появился. Чтобы люди, которые работали в крупном международном бизнесе и которых мы точно не можем нанять в компанию (и, наверное, нет в этом смысла), каждый по своим направлениям приносили свои знания, опыт, энергию в корпорацию и страховали меня, как собственника и CEO, от ошибок.

"С тобой в компании никто не поспорит, ты всех забиваешь своей харизмой. Из-за этого ты можешь не рассмотреть каких-то рисков, возможностей, ошибок, которые были сделаны на пути развития "Биосферы", – так мне говорит Петр Чернышов, и я с ним согласен. Если бы эти ошибки не были сделаны или компания могла сфокусироваться на других вещах, она, возможно, достигла бы больших результатов. Поэтому, честно, я лично считаю, что с бордом опоздал как минимум лет на пять.

С Петром Чернышовым мы общаемся уже три года по поводу его участия в борде "Биосферы". Когда началась война, через две недели я приехал во Львов, где встретился с Петром и он мне сказал: Андрей, для тебя сейчас в этих всех вызовах совершенно правильно опереться на дополнительных людей – сильных, мощных – которые позволят тебе сделать меньше ошибок. Тем более, что Петр знает, какие у "Биосферы" амбиции: выжить и развиваться вопреки всем кризисам в Украине, в Европе и в мире – через открытие производств, через покупку компаний, развитие своих брендов, поиск сильной команды.

Поэтому мы дискутировали, общались и, в конце концов, приняли решение совместно о создании такого борда. У Петра сейчас этап, когда он занимается аудитом и оценкой эффективности и здоровья компании. Он начал проект с нашей системой продаж, с оценкой уровня дистрибуции и цепочки поставок, клиент-сервиса и других основных важных индикаторов, которые позволяют нам понять, насколько мы контролируем рынок, скорость логистики и другие важные моменты, невзирая на войну.

Он также оценивает качество менеджмента компании и ее работу с точки зрения экономических показателей: EBITDA, чистая прибыль, inventory, запасы. И плюс несколько блоков по привлечению сильных людей.

Пока Петр в совете в единственном числе: как человек–оркестр он является советником "Биосферы" и уже месяц изучает, общается с людьми, встраивается в процессы, спорит, добавляет нам мощности. И "Биосфера", и я чувствую часть уверенности, которую он добавляет.

ИФ: Кто следующий после Петра?

Андрей Здесенко: Мы рассчитываем, что в ближайшее время к нам присоединится бывший вице-президент Vapiano WorldWide по развитию Марио Бауэр (Mario Bauer), который будет отвечать за международный маркетинг, международные отношения, построение бренда и за relationship в B2B сфере и в B2C сфере. Он очень силен в маркетинге: позволил выстроить и выйти на IPO Vapiano как феномену fast dining сети. Потом он ушел из компании и вместе с группой инвесторов выкупил американский бренд Curtis Brothers и сделал его очень успешным на европейском рынке. Он прекрасно знает рынок

Наша цель – строить бренд с международными сильными экспертами, которые будут вносить экспертизу по технологиям, по маркетингу, по модели, по опыту связей и развития в мире. Мы строим новую международную "Биосферу".

ИФ: А кто сейчас отвечает за внешнюю экспансию корпорации?

Андрей Здесенко: Сейчас Юрий Голянич. Но это больше с точки зрения менеджерского бизнеса. А с точки зрения борда - нам необходим международный борд, который будет создан в ближайшие полгода.

Петр, я рассчитываю, будет помогать в подборе такого борда. Опережая вопрос, а кто же будет возглавлять борд, ближайшее время руководить бордом, драйвить его и возглавлять буду я. Мы говорили с Петром, что в течение года моя задача подобрать нового CEO "Биосферы", а моя следующая позиция будет chairman борда, который будет помогать, поддерживать CEO и спрашивать с него – это развитие "Биосферы" в будущем.

То есть я с позиции игрока перехожу на позицию тренера, говоря футбольным языком. Мне это очень сложно, потому что я все время хочу выбежать на поле и забить гол, но Петр меня старается уже от этого оградить.

Мне просто нужно было синхронизировать, куда мы нашей группой бежим. Но я точно не хочу уже бежать быстрее команды, я бы хотел, чтобы команда бежала намного быстрее меня.

Петр Чернышов: Одна из первых вещей, который я сказал Андрею: ты уже не CEO, ты, по факту, работаешь как chairman. Но теперь это надо сделать и по документам. Соответственно chairman у нас есть, нового нам не надо. Надо набрать борд, сколько человек – пусть Андрей скажет, но минимум должно быть три, может, четыре. И, конечно, надо найти качественного, талантливого CEO. Учитывая те вызовы, которые стоят перед компанией, это точно легко не будет. Тем более, как это говорят, у Андрея же тапки очень большие останутся, кто-то же должен влезть в эти тапки (оба смеются).

ИФ: Петр, а вы-то сами CEO из себя уже выдавили?

Петр Чернышов: Я на это дам предельно откровенный ответ. Когда я ушел с CEO "Киевстара", я себе пообещал, что больше CEO в компании – неважно: украинской, западной – быть не хочу. Но сразу хочу сказать, что еще до войны морально приготовился к тому, что готов быть каким-то, давайте так скажем, менеджером на государственной работе, если вдруг такая интересная опция возникнет. Но рулить какой-то компанией я больше не хочу: я нарулился и тут полностью понимаю Андрея. У меня с ним стаж CEO примерно похожий по сроку. И Андрей, как только он станет chairman с другим CEO в корпорации, сразу поймет, что это очень круто и здорово.

ИФ: А чем вас, кстати, Андрей взял, что вы согласились? Вы же в борде "Фармака".

Петр Чернышов: На "Фармаке" контракт был на три года, он завершился. И что значит Андрей взял? Андрей, сколько мы с тобой знакомы уже?

Андрей Здесенко: Точно знакомы лет десять, а совместную работу обсуждаем года три.

Петр Чернышов: Так что это решение обсуждалось с разных углов, сторон и так далее, но предложение войти в борд он мне сделал в машине, когда я его вез из Швейцарии в Италию. Ничего не предвещало, он вдруг отвлекся от своего вотсаппа и сказал: Петр, я подумал и готов пригласить тебя в борд. Вот так внезапно совершенно.

ИФ: Давайте я зайду с другой стороны. Есть, если можно так сказать, профессиональные члены бордов: они набрали каких-то компетенций, а дальше отрабатывают их, присутствуя иногда одновременно в нескольких советах и довольно часто их меняют. Мне кажется, что случай "Биосферы" – он другой.

Петр Чернышов: Это называются корпоративные орлы.

У нас другой случай. Я же уже пообщался со всеми топами "Биосферы". Нам реально интересно: и мне с ними, и им со мной. Они же, когда со мной общаются, тоже знают, кто я такой. Предположим, Андрей с его очень яркими менеджерами в компании взял просто какого-то такого профессионального члена совета директоров. Я не думаю, что менеджеры вот так прямо с радостью начали с ним общаться. Они бы поняли, что это что-то такое для формы, для галочки. А со мной они многое обсуждают, спорят, я им советую.

Кстати, очень важный момент. Я всем топам вначале говорю две принципиальные вещи: первое – то, что мы с вами дискутируем, я ни в коем случае не передам Андрею. Андрей даже не знает, с кем и как долго я общаюсь. Мне надо, чтобы они со мной говорили свободно и не использовали, как рычаг: они расскажут, какие они крутые, я передам Андрею, и он принесет им какую-то плюшку.

А второе, что я им говорю, когда мы обсуждаем какие-то вопросы и я даю им советы, что вот следовать ли этим советам – это уже их решение. То есть я им не приказываю и не собираюсь ничего приказывать. У меня права такого нет. Я им говорю: я даю вам советы на основе своего многолетнего менеджерского опыта. Следуете – хорошо, не следуете – тоже хорошо, может я был не прав.

ИФ: Тогда чем это отличается от того, что просто наняли крутого консультанта?

Петр Чернышов: Как работает консультант: полгода в одной компании поработал, а потом его фирма консалтинговая перевела в другую компанию. Он надавал и там советов, но он за них не отвечает. А у меня есть два принципиальных отличия: во-первых, мы с Андреем, как он сказал, 10 лет уже знакомы и дружим. Я не могу дать какой-то совет и за него не отвечать.

А второе – мы договорились заранее, что у меня будет какой-то бонус, связанный с результатами компании. Мы его еще не установили, но мы в контракте записали, что он точно будет. Консультанты тоже так не работают.

Андрей Здесенко: Я добавлю. Консультант говорит: я изучил данные и сравнил их с best performance в моем опыте, и я вижу здесь gap и предлагаю двигаться таким путем… У Петра другой подход. Он видит пробелы и говорит: я для их решения вам предлагаю взять человека X или человека Y, позвоню и договорюсь. Он как 12-й игрок в футболе. Как действующий топ-менеджер он, конечно, не тратит все время на "Биосферу", но он рекрутит, привлекает, собеседует в случае необходимости с топами. То есть консультант вне команды, а Петр в команде. Он пообещал не быть CEO, но его CEO-сущность, деятельная, она иногда прорывается – на пользу "Биосфере" и мне тоже. Иногда мне кажется, что Петру хочется закатать рукава и сказать: а ну-ка отойдите, дайте порулить. Но потом он сам себя бьет по рукам (оба смеются).

Петр Чернышов: У меня уже было два момента (я их записываю), когда мне двум разным топам хотелось, выругавшись, сказать: немедленно сделай так! Но я себя брал в руки: ни фига, я так не буду делать и не буду говорить. Моя задача их научить, чтобы они потом сами делали правильно. Приказывать им должен только Андрей.

А что касается консультантов, то уже сейчас с компанией работают два консультанта, которых я посоветовал, они оба работают с отделом продаж. И мы обсуждаем третьего консультанта. Это чистые консультанты, не топы. Консультант – это молоток, который бьет в точку. Такие молотки моя задача принести.

По поводу подбора топов. Моя задача, пользуясь своими огромными связями на рынке, привести тех людей, которые, мне кажется, Андрею, очень помогут. Сейчас мы с Андреем одну позицию топовскую обсуждаем (не буду говорить, какую). Я пособеседовал одного человека – мне он не понравился. Пособеседовал еще двух, мне они понравились. Я их посоветовал Андрею, так как все равно решать будет он.

ИФ: То есть, в отличие от наблюдательного совета, этот совет на себя такие функции не берет?

Петр Чернышов: Андрей же правильно сказал, что это не наблюдательный совет, а это advisory. Если бы это был наблюдательный совет с настоящим положением о нем, то он голосовал бы по вопросу взять какого-то топа. У нас такого нет. Андрею этого не хочется, и ради бога.

ИФ: Работа в "Биосфере" сильно отличается от того, что вы делал в "Фармаке"?

Петр Чернышов: И "Фармак", и "Биосфера" – сильно разные компании. Но обе крайне сильны с точки зрения предпринимательства: и та, и другая прямо дышат предпринимательством. Эти компании построили предприниматели в первом поколении: и Филя Ивановна (Жебровская), и Андрей сами себя создали из ничего. Очень интересно работать, но очень трудно, прямо очень трудно. Потому что когда ты строишь успешную компанию, когда ты не получил ее по наследству от папы и мамы, у тебя есть убеждение, давайте прямо скажем, что ты всегда прав.

Андрей Здесенко: Мне выйти? (смеется)

Петр Чернышов: Ну ведь это же честно? Когда ты сам компанию построил – это нормально, это логично. Как у Маска: он же тоже считает, что всегда прав. И Стив Джобс считал себя всегда правым. Так что это не просто. Но то, что просто – как правило, не интересно. А вот с такими людьми, как Филя Ивановна, как Андрей – невероятно интересно работать. Они непростые, но очень интересные. Мне это нравится, я получаю от этого кайф, так что я с Андреем работаю не только из-за денег. Я еще до начала работы с "Биосферой" понимал, что рядом с Андреем тоже интересные люди, не мог он окружить себя корпоративным скучными типами. Был такой писатель – Сент-Экзюпери. Одна из лучших его цитат, что самое ценное в жизни – это роскошь человеческого общения. С кем я ни общался на "Биосфере" – ни одного не было неинтересного человека. Были немного странные – это честно – но вот так, чтобы неинтересные, – не было никого!

ИФ: Вопрос к Андрею. Пока вас двое с Петром, вам какая-то формализация не нужна. Но когда вас станет трое-четверо, какое будет разделение полномочий – как вы это видите для себя?

Андрей Здесенко: Как управляется борд. Есть борд, есть секретарь борда, есть я, как CEO или как CEO совместно с chairman. Заседания, протоколы, прописанная очередность встреч, кто что сделает за этот срок, какой менеджмент будет заслушан, какие изменения будут в компании. Есть система управления бордом, она будет реализована. Но для меня эта новая база.

ИФ: То, что вы описали, уже гораздо ближе к наблюдательному совету. Как я понимаю, advisory борд в какой-то момент может трансформироваться в наблюдательный? Но не в традиционном украинском понимании, а в так называемом англосаксонском – с соединением в одном совете и исполнительных, и неисполнительных директоров.

Петр Чернышов: Пока это все-таки advisory борд, и это нормально. В Америке очень часта ситуация, когда CEO и chairman – это один и тот же человек. Вы, наверное, помните, как два года назад был огромный скандал, когда Илон Маск написал опять какой-то безумный твит, и американский регулятор его отстранил от chairman. И он теперь только CEO. В Америке такое совмещение – это нормальная практика, а в Европе – это крайне редко встречается и считается абсолютно неправильным совмещением. В Европе это почти всегда два разных человека. "Биосфера" – это все-таки больше европейская компания.

ИФ: Вернемся к словам, которые всегда интересны подписчикам: про IPO. Создание такого совета – это все еще в рамках подготовки к будущему IPO или это реакция на вызовы времени?

Андрей Здесенко: Ответ на вызовы времени. Мы откладываем этот процесс (IPO). Так как основные активы и деятельность компании в Украине, на ближайшие несколько лет это точно будет неактуально. В состоянии войны IPO невозможно. Плюс, я пересмотрел жизненные приоритеты и подходы: частная компания с высокой скоростью принятия решений, понятной культурой, драйвом от собственника до топа. Поэтому на ближайшие пять лет мы не думаем об IPO. Хотя однозначно должны строить репутационную компанию с четкими понятными компонентами стоимости: EBITDA, вертикальная интеграция, sustainability, корпоративная ответственность – все-все-все. С целью занимать в Европе серьезные позиции. Рассчитываем, что через три года оборот в Европе будет равен обороту в Украине. Это будет другая стоимость (компании) и тогда посмотрим. Есть другие механизмы привлечения оценки компании, чем IPO.

Петр Чернышов: Сейчас постоянно пишут про огромный риск инвестирования в криптовалюты…Так вот риск инвестирования в криптовалюты намного меньше сейчас, чем риск инвестирования в акции компании, которая работает в Украине. К сожалению, перспективы IPO этих компаний крайне низки сейчас. И пока война, и даже если будет мир – мы же не знаем, каким он будет, на каких условиях – то инвестировать в компанию, у которой производство и продажи в Украине, когда тут бомбы, ракеты, мины и вообще такая нестабильность – это рисковее, чем крипта.

ИФ: Какие ключевые компетенции вы хотите собрать в advisory борд?

Андрей Здесенко: Для меня наиболее важные и ключевые компетенции основаны на развитии масштаба компании. Поэтому специалист, помимо Петра, по развитию и экспансии на рынки, маркетингу – это два. Три – это технологии, потому что мы серьезно планируем строить завод по биогрануле в Европе. Мы это хотели сделать в Украине, но понимаем, что сейчас рынка нет. Плюс важны другие технологические вещи, так что – это серьезный технический директор с компетенциями в нашем полимерном сегменте.

Скорее всего четыре – это human или talent manager advisor. Потому что подбор, мотивация сотрудников, талантов в Европе отличается от Украины. Плюс Петр – итого пять человек, которых я вижу.

Это должны быть личности со связями, возможно, действующие менеджеры.

ИФ: То есть в advisory board такие функции как юридическая, финансовая – которые почти всегда есть в формализованном наблюдательном совете – они не столь важны?

Андрей Здесенко: Цель построения миллиардной компании – как мерило масштаба – я не потерял и от нее не отказался. Я так же ярко ее вижу, но это точно не юридические вопросы.

Что касается финансов – то может быть, но у нас же есть Петр.

ИФ: Government relation?

Андрей Здесенко: GR, PR – я думаю, что здесь просто возьмем сильный аутсорс.

Петр Чернышов: Я могу Андрею помочь в смысле GR. Я же раньше работал в трех индустриях, очень сильно регулируемых: фармацевтика, телеком и алкоголь – три сильно зарегулированные сферы. У Андрея вообще не такой бизнес: у него нет своего регулятора, он FMCG компания. Поэтому я не уверен, что тут нужен какой-то свой GR-менеджер. "Биосфера" сейчас делает свои GR-функции через СУП, как компания-член этой ассоциации. В СУП есть так называемый промышленный комитет, куда "Биосфера" входит вместе примерно с 12 компаниями. Они все платят членские взносы и там обсуждают вопросы GR: как промышленникам Украины (туда входят только промышленники и представители инфраструктуры) лоббировать свои вопросы, чтобы в Украине была регуляторная среда более благоприятна к новым промышленным инвестициям.

ИФ: Андрей, как вы для себя видите оценку эффективности борда. Вы вложили в него X и получили 3X или, наоборот, 0,5X.

Андрей Здесенко: Честно, у меня нет такой цифры и таких критериев. Это осознанное решение: я получаю бенефиты в перестройке компании, в новых подходах, в определенной даже уверенности, которая мне нужна на моем уровне собственника. Петр дает много инсайдов десяти менеджерам, с которыми работает. Я не могу даже в принципе оценить это его влияние и вклад в каждого из них. Плюс он привлекает новых интересных людей. Это все потом трансформируется в результат. Так что у меня нет цифрового выражения, эквивалента оценки удовлетворенности Петра на этапе, пока мы не выработаем специальную систему бонусирования.

Потом можно посмотреть и сказать: EBITDA была 15, а стала 17, было то и то, благодаря чему мы стали эффективнее – то есть это объективно-субъективные оценки.

ИФ: А скажите, текущие проблемы вы на совете обсуждаете? Например, кризис с энергоснабжением, неплатежи сетей? Может, могли бы какой-то кейс описать? Кстати, когда готовился к интервью, увидел новость от 19 ноября 2021 года, где вы, Андрей, на конференции в Днепре сообщили, что "Биосфера" задумалась над собственным источником энергии.

Андрей Здесенко: Например, Петр посоветовал правильных людей для установок Старлинков. Это важный момент, который позволяет нам быть жизнеспособными в системе управления со связью.

Что касается электрогенерации, то мы купили на 0,5 млн евро генераторы, которые сейчас с разной степенью готовности едут в Украину для того, чтобы наши производства, в основном, могли производить продукцию.

ИФ: Но вот если, допустим, Fozzy сильно задерживает платежи за вашу продукцию, вы обсуждаете это с Петром?

Андрей Здесенко: Это, скорее, операционные вопросы. Петр – это не Ферарри, на котором мы возим картошку. Использовать Петра там, где должен отрабатывать регулярный менеджмент, мы не будем. Он прекрасно понимает лимит его роли, у него есть несколько личных инвестиционных проектов

Петр Чернышов: Хочу сказать, что иногда бывает такие вопросы маленькие, где если я могу помочь, то я помогаю. Например, у нас есть один из топ-менеджеров, у которого проблема с выездом из Украины (в командировки). Вот я, возможно, это проблему смогу решить.

ИФ: Какие задачи на ближайшие полгода вы хотели бы максимально эффективно решить?

Андрей: Нет таких задач, под решение которых пришел Петр.

ИФ: Петр, вы работали в компаниях, у которых на украинском рынке были мощные конкуренты. И даже без глубокого анализа финансовых показателей или каких-то других метрик просто на потребительском уровне можно было увидеть успешность компании и разницу между Carlsberg и AB InBev, между "Киевстаром" и Vodafone c lifecell, или, как говорят на этом рынке, между "синими", "красными" и "желтыми". У "Фармака" тоже есть мощный внутренний конкурент – "Дарница", хотя, конечно, суммарная доля их на рынке не так велика, как в двух предыдущих случаях. У "Биосферы" я такого конкурента на рынке не вижу, чтобы так легко было сравнить.

Петр Чернышов: У "Биосферы", если суммировать мой подход, на сегодня есть три супер главных вызова. Первый – удержать бизнес в условиях падающего украинского рынка: люди уезжают из Украины, цены растут, оставшимся тяжело покупать эту продукцию. Потому что многое из того, что продает "Биосфера" – это nice to have, это не хлеб, не яйца – не must to have.

Второй – военные проблемы: ракеты летают, электричества нет, людей в армию забирают важных и нужных…

Третий – необходимость с нуля создать свой FMCG-бизнес в Европе – от производства до продажи – то, в чем раньше "Биосфера" имела очень ограниченный опыт. И вот на эти вызовы надо "Биосфере" ответить, и я должен ей в этом помогать…

…Страна воюет, сегодня день освобождения Херсона, и это очень круто! Мы все сегодня будем праздновать. Мы – после интервью, а другие люди в "Биосфере" – после того, как обсуждали сегодня дизайн мусорного мешка. Потому что работа такая. И я не вижу в этом никаких проблем. Это хорошо, что страна не только воюет, а еще и поддерживает свою экономику. Потому что если страна будет только воевать, то это приведет к краху страны – давайте так честно скажем.