Эксклюзивное интервью директора по корпоративному управлению и мотивации персонала "Укрзализныци" Оксаны Мариной агентству "Интерфакс-Украина"
Вопрос: Расскажите о текущей ситуации в кадровой политике отрасли на сегодняшний день
Ответ: Кадровая политика изменится, и будет проходить три этапа. На сегодняшний день в политике управления персоналом мы используем термин "управление контингентом". Для того, чтобы провести трансформацию, нам нужно перейти от управления контингентом к политике управления персоналом и плавно перейти к управлению человеческим капиталом. Это сложно, потребует достаточно много времени, поскольку в этом процессе придется менять ментальность управленческого персонала, который на сегодняшний день воспринимает персонал как контингент, а должен персонифицировать его, понимать, что помимо обязанностей есть еще человеческий потенциал.
Вопрос: Какие на сегодняшний день есть проблемы в кадровой политике "Укрзализныци"?
Ответ: Компания находится в постфункциональной советской культуре, в которой руководитель - это хороший профессионал, что, соответственно, противоречит всем основам менеджмента, когда руководитель, это человек, который организовывает процесс.
Ему важно организовать процесс и быть менеджером, он должен заниматься людьми, с точки зрения мотивации, развития, обучения, клиентоориентированности, обратной связи.
К примеру, на сегодняшний день в хозяйстве пассажирских перевозок команда поездных бригад составляет более 14 тыс. проводников и более 400 – начальников поездов. Где нужно в первую очередь прилагать усилия с точки зрения того, чтобы менять ментальность? Ответ очевиден - не в плоскости 14 тыс. проводников. По принципу Парето необходимо определить ключевые процессы, ключевых менеджеров, понять, что мы с ними делаем, после этого будет разворачиваться система. В первую очередь, изменения должны коснуться руководителей поездных бригад, а потом всех остальных.
Вопрос: Как обстоит ситуация с фондом оплаты труда? Требует ли он дофинансирования?
Ответ: Фонд оплаты труда – одна из самых больших статей в себестоимости предприятия. Он является частью финансового плана. В сегодняшних условиях его наверное не хватает для полной мотивации и развития персонала, но для того чтобы что-то менять, нужно понимать, что ты хочешь менять. В системе оплаты труда необходимо построить процесс, когда она будет направлена на справедливую оплату. Второе: система оплаты труда должна стимулировать лучшее поведение по отношению к среднему. Мы должны справедливо распределять средства между теми, кто лучший, между теми, кто выполняет свои обязанности в рамках своих полномочий, и система должна сигнализировать о наличии людей, которые не соответствуют своим обязанностям.
Кроме того, фонд оплаты труда должен быть запланирован по определенным законам справедливости, направленности. Мне хотелось бы, чтобы в системе оплаты труда начал действовать механизм АВС, в котором "А" – самый лучший, "В" – средний, "С" – работники с отклонениями с точки зрения профессионализма, базовых ценностей. На самом деле, 80% персонала находятся в категориях "А" и "В", если это зрелые структуры.
Вопрос: Как выглядит на сегодняшний день система подбора персонала в "Укрзализныце" и как вы намерены ее менять? Какие методы будут применяться, помимо АВС-анализа?
Ответ: Изменение системы управления связано с уходом от единоначалия, мы должны получить форму корпоративного управления, которая подразумевает принятие коллегиальных решений. Кадровая же политика должна соответствовать этим нормам: назначение должно проходить через уровень согласования, через комитеты, комиссии, чтобы люди видели, кого они назначают, особенно это касается руководителей. Если мы запустим эту процедуру, то на шаг приблизимся к изменению культуры компании, так как на сегодняшний день функциональная культура говорит о единоначалии.
Все компании, которые переходят планку зрелости, берут не количеством, а качеством, и необходимо делать ставку именно на качество работы всех процедур.
Вопрос: Насколько тесно вы работаете с профсоюзами железнодорожников, какие есть проблемы?
Ответ: У нас три профсоюза, с каждым из них имеем разную форму взаимоотношений, где-то более конструктивная, где-то менее, но мы социальный диалог должны поставить на новые рельсы, поскольку в одинаковой степени несем ответственность за персонал, который составляет 300 тыс. человек. Степень вовлеченности в эти процессы взаимовыгодна.
Вопрос: Как в отрасли построена система нормирования труда, в частности, оперативного персонала?
Ответ: Нормирование – вещь процессная, и оно каждый день должно пересматриваться, потому что технический прогресс, инвестиционная составляющая входят в жизнь. Соответственно нормирование – это не вещь, которая не двигается с места. Если вы спросите хорошо или плохо на сегодняшний день построена такая система, я отвечу, что это процесс, а им никогда нельзя быть довольным, всегда менеджер скажет – мы хотели бы лучше.
В ходе переговоров с профсоюзами мы приняли решение о создании рабочей группы на постоянной основе по нормированию труда, и будет в случае нововведений пересматривать нормы быстрее и качественней, поскольку это и заработок людей и возможность совмещать профессии, что повысит ликвидность и конкурентоспособность людей.
Часто говорят о таком понятии как производительность, но производительность производительности рознь. Если взять, к примеру, работу в Deutsche Bahn, вы не увидите там работников второго-третьего разряда, там люди давно ушли вперед. У нас проблема в том, что производственного персонала меньше, чем в других западных компаниях. Его должно быть 70-75%, а у нас 63-67%, остальные 36% - это размытая производительность. Поэтому нам необходимо дойти до того уровня, когда производительность труда будет максимально обсчитана. Также нужно добиваться, чтобы основные производственные профессии имели другую квалификацию, более высокую.
Вопрос: Планируется ли в ходе реформы сокращение персонала? Какие уровни это заденет?
Ответ: Первое: мы будем выравнивать долю основного производственного персонала, второе: будем убирать дублирующие функции. С внедрением новой структуры нам также необходимо понять централизацию функций, то есть, по моему мнению, бизнес-блок должен быть децентрализован, все остальное должно быть централизовано, поскольку это функции, которые держат систему.
Третье: у нас восемь основных хозяйств, и при новом курсе корпоративного управления каждое хозяйство будет отдельно рассматриваться и изучаться, а дальше будут приниматься решения. Административного подхода не будет.
Мне не хотелось бы использовать термин "оптимизация", мы говорим об операционной эффективности. Чем раньше мы будем вводить понятия операционной эффективности, KPI, системы оценки, системы постановки целей, тем быстрее мы поймем, что можем соответствовать новой системе управления.
Вопрос: Не планируется ли применять методы кадровой ротации в части замены двух сотрудников с разной эффективностью одним, более эффективным, с материальным стимулированием?
Ответ: Есть такая идея, и мы собираемся ввести такой механизм. Пока он юридически обосновывается. Пока предположение такое: в те департаменты, которые слабы. Так будет проведена конкурсная комиссия "Укрзализныци", которая отберет лучшего кандидата для руководства, а также будут отобраны два shadow boss, которые будут в течение трех месяцев бороться за "место под солнцем".
Также, я согласна личным примером коллегам показать готовность пойти на срочный трудовой договор, который будет четко прописывать и нарушения и т.д.
Идей много. Вопрос как с точки зрения бюрократического аппарата их применить. У нас очень много зарегулированных вещей.
Вопрос: Есть ли смысл применять ротационные методы на других уровнях персонала, кроме руководства?
Ответ: Есть. По моему опыту, как только появляется группа людей, которые могут больше, система настраивается сама. Чем больше будет людей, которые будут стремиться вверх, тем будет лучше.
Вопрос: Есть ли на сегодняшний день в "Укрзализныце" система планирования численности и состава персонала и будет ли она улучшаться в дальнейшем?
Ответ: Конечно, планирование - это первоисточник работы, планирование численности, стоимости персонала. Планирование численности - это внутренний фактор, а с точки зрения стоимости персонала - для совета директоров это будет первым вопросом, потому что компания будет иметь после корпоратизации определенное стоимостное выражение. 53% стоимости заложено в персонале, и думаю, что будет понятно, что планирование персонала и его стоимость должно войти в определенную рамку планирования. Есть ряд механизмов, трендов. Если говорить об операционной эффективности у нас может быть много персонала, но если мы придем в будущее, как работодатель мы будем бороться за персонал. Необходимо конкурировать за персонал, а не пытаться избавиться от него.
Вопрос: Ваш прогноз, как будет выглядеть отрасль в будущем, с точки зрения кадровой политики?
Ответ: Как бы это не звучало, я бы хотела, чтобы компания будущего имела слоган, в котором значилось бы, что все люди находящиеся в компании, должны быть счастливыми. Вроде непонятно, но с другой стороны, уровень комфорта имеет большое значение. Если мы создадим условия, при которых работодатель будет понимать, что он имеет возможность управлять персоналом, которому комфортно. Согласно ряду исследований, лучшие мировые компании никогда не платят больше, чем все остальные. Лучшего работодателя люди ценят за условия труда, за нормальный менеджмент. Иногда даже возможность предоставлять социальные какие-либо вещи для детей – это возможность не переплачивать персоналу, а для людей это будет важным аспектом.
Зачастую необходимо просто создать условия понятных денег и социальной защищенности, плюс комфорт.
Для большинства имеет значение расстояние от дома до рабочего места. Попробуйте перевести наших путейцев, к примеру, в другой город. Но если правильно оборудовать их рабочие места, там, где им комфортно, они будут счастливы.
Также отмечу, что для компании, делающей прорыв, производительность труда – менее зрелая вещь, чем уровень вовлеченности. Если человек вовлечен в процесс, ему можно даже не создавать условия работы, он будет готов работать и его работоспособность будет гораздо выше.
